Imajinatu talde bateko pertsona batek lan ona egiten duela, postuz igotzen dutela eta hainbat pertsonak osatutako talde baten kudeaketa eta lidergoaren ardura hartzen duela. Aitzitik, promozio prozesu horretan ez dira ebaluatzen lantaldeak kudeatzeko dituen gaitasunak, eta ez zaio ematen berariazko prestakuntzarik. Buruzagi akzidentalak dira, eta gorantz doan fenomenoa da. Izan ere, nagusi izendatu dituzten pertsonen %82k ez dute kargurako ezaugarriekin lotutako prestakuntzarik, Chartered Management Institute Erresuma Batuko ikerketa ospetsuaren arabera. Eta egoera aldatzen ez bada ondorio nabarmenena zera da: taldearen motibazio falta areagotzea, produktibitate txikia eta sinesgarritasun galera.
Litekeena da langile asko "istripuz" nagusi bilakatu izana beren ibilbidean zehar, baina azken urteotan fenomenoa are gehiago areagotu da. Ikerketaren arduradunek 4.500 profesional elkarrizketatu eta gero, beharrezko gaitasunak izan gabe ardura postuetarako promozioa handitu dela nabarmendu dute. Gainera, pandemiaren testuinguruan, telelana eta birtualtasuna areagotu dira, eta hori dela eta, profil berri hauek ezin izan dute beren lanpostu berria ondo garatu, ez eta aholkularitza jaso ere.
Lidergo txar baten ezkutuko ondorioak
Oharkabean nagusi bilakatutako batzuk eraginkortasunez eta konpromisoarekin taldeak gidatzen badituzte ere, beste batzuk ondorio kaltegarriak eragin ditzakete enpresa baten helburu eta emaitzetan. Azterlanak dionez, nagusiak eraginkortasunik ez duela pentsatzen duten langileen %27 ez daude gustura lanean; %15k uste du beren burua gutxiago baloratzen dela eta %34 motibazio gutxirekin sentitzen da. Hori bai, dena ez da negatiboa. Nagusi egoki bat dutela uste duten langileen kopurua %70etik gorakoa da.
Ustekabeko zuzendariak ardura postuetako %82 dira egun, ikerketaren arabera
Beste datu kezkagarri bat ere badago: nagusiaren gaitasunekin pozik ez daudenen langileen erdiak datozen hamabi hilabeteetan enpresa uztea planteatzen ari da.
Isiltasuna da nagusi, sentimenduez hitz egiteko beldurra dagoen bitartean
Zuzendarien egoera ere ez da erraza. Izan ere, %18k ez du konfiantza beren lidergo-gaitasunetan, eta horrek arazoak sortzen dizkie talde baten kudeaketak planteatzen dituen gai profesional eta pertsonalei sentsibilitate egokiarekin heltzeko orduan. %60k konfiantza dute, baina prestakuntza gehiago beharko luketela uste dute. Horrez gain, ikerketak gai gehiago jorratzen ditu; esate baterako, inkestatutako zuzendarien herenak enpresa urtebeteko epean uzteko asmoa du, eta ia erdiek uste dute lankideak promozionatzearen arrazoia beraien harremanengatik eta nortasunagatik dela, lidergorako eta emaitzak lortzeko gaitasunagatik baino.
Zuzendariak uste dute lankideak promozionatzearen arrazoia beraien harremanengatik eta nortasunagatik dela
Adituek diotenez, ekipoen kudeaketa eskas bat enpresa batean ezartzen denean oso zaila da hura ezabatzea. Horren arrazoia zera da, arduradunak eta zuzendariak beldur direla nagusiekin ezintasun sentimenduaz hitz egiteko eta, aldi berean, langileak ez direla ausartzen gaitasun falta duten zuzendari horiei aurre egiten. Horrek "isiltasun zirkulu biziosoa" sortzen du, eta pertsona ez-eraginkorren edo toxikoen kudeaketa dakar. Zuzendarien %20k adierazi dute gustatuko litzaiekeela uneren batean euren gaitasunei eta egoerari buruzko kezka azaltzea, eta gerora, damutu egiten dira sentimendu horiek ez azaltzeagatik.
Talentua mantentzeko estrategiek ez dute arrakastatik izango enpresetako liderrek pertsonen iraunkortasunean duten eragina kontuan hartzen ez bada. UKG etxearen ikerketa baten arabera, nagusi txar bat izan daiteke langileek lanari uko egiteko arrazoi nagusietako bat. Baina badira enpresa batean geratzea erabakitzen duten langileak ere, nahiz eta soldata altua ez izan, liderrarekin duten harreman onagatik eta "soldata emozionalagatik". Malgutasuna, ongizatea eta aholkulari bihurtzen diren liderrek egin dute diferentzia. Dena den, bada beste fenomeno bat, lider on batekin zerikusia duena: boomerang langileak. Hots, utzi zuten enpresara itzuli direnak. Hori, ordea, beste kapitulu baterako utziko dugu.
Artikulu hau VIA Empresa hedabiderako idatzi da, eta bertatik itzuli eta egokitu da.