Estrategia 'fast sales'-en aroan

Duela egun batzuk, merkataritza-prestakuntza bat egiten ari nintzen, funtsezko kontuak lortzera bideratua, enpresa bateko saltzaile-taldearentzat. Talde hori azken urteetako millennialek eta Z belaunaldiko lehenengo urteetakoek osatzen zuten gehienbat. Ikusiko duzue zergatik den garrantzitsua datu hori.

Salmentetan, helburu estrategikoei buruz hitz egiten dugunean, epe luzera egiten dugu lan: zer sektore izango diren garrantzitsuenak etorkizunean gure negozioan, zein diren horiek ordezkatzen dituzten funtsezko kontuak, edo nola eragingo duen barneko taldeen eta sailen antolaketa, nola erlazionatuko garen haiekin.

Helburu estrategiko bat lortzeko, taktika batzuk garatzen ditugu (oro har, tokian bertan), funtsezko kontu horiek irabazteko aukera emango digutenak: ekintza zehatzak, ondo gauzatuak, eta, batez ere, epe luzekoak; izan ere, salbuespenak salbuespen, funtsezko kontu bat lortzeko batez besteko aldia oso luzea da.

Horrela, bada, ikastaroan lantzen ari ginen nola sartu funtsezko kontu horietara. Eta dena ondo zihoan, harik eta azaldu nuen arte gaur hasi beharko zela lanean, agian, zorionez, emaitzak urtebetean lortzeko. Epe horretan, seguru asko, kalitatezko denbora inbertitu beharko dugu konfiantza sortzeko, eta bertan izan beharko gara oraindik espero ditugun emaitzak lortuko ez baditugu ere.

Epe horretan, seguru asko, kalitatezko denbora inbertitu beharko dugu konfiantza sortzeko, eta bertan izan beharko gara oraindik espero ditugun emaitzak lortuko ez baditugu ere.

Hortik aurrera, epe luzerako helburuekin lan egitearen garrantzia azaltzen saiatzeko erronka hasi zen niretzat, publiko bati zeinak berehalako emaitzak bilatzen dituen, frustrazioari aurreko belaunaldiek baino erresistentzia txikiagoa duen, eta enpresarekiko epe luzerako konpromisoa ikusten ez duten, hasieran behintzat.

Euren hitz propioak erabiliz: "Denbora eta ahaleginak inbertitu behar ditut bezero bat lortzeko, nahiz eta jakin kostatuko zaidala bertara sartzea, aldez aurretik jakinda ezetz esango didala lehen bileretan, urtebete barru pentsatzen jarraitu beharko dudala, eta, agian, lortzen denerako ni dagoeneko hemen lanean izango ez naizela?"

2020ko Deloitte Global Millennial Surveyen txostenean jada baieztatu zen millennialek berehalako inpaktu-esperientziak lehenesten dituztela epe luzeko lan-segurtasunaren gainetik. Bereziki, millennialen %49k nahiago zuten bi urtko epean lanez aldatu.

B2B salmentetan, horrek esan nahi du komertzial bat ez dela inoiz bezero batekin harreman sendo bat eraikitzera iristen horrek fruitua eman baino lehenago joango delako. Eta, txandakatze horrek ez dio bezero horri bakarrik eragiten, baita enpresak bezero guztien aurrean duen ospeari ere, erreferentziazko pertsonengan jarraikortasunik eza sumatzen baitute.

2020ko Deloitte Global Millennial Surveyen txostenean jada baieztatzen zen millennialek berehalako inpaktu-esperientziak lehenesten dituztela epe luzeko lan-segurtasunaren gainetik

Bestalde, Harvard Business Reviewren (eta beste batzuen) arabera, Z belaunaldia ingurune digitalizatu batean hazi da, non berehalako feedbackak (like, jarraitzaile, bistaratzeak) bere portaera baldintzatu duen, emaitza azkarrak bilatuta, erraz kuantifikatu ahal izateko. Enpresa lengoaiara itzuliko bagenu, epe oso laburreko kudeaketa-adierazleez ariko ginateke.

Eta, berehalako sari hori helburuak lortzera eta merkataritza-pizgarriak jasotzera ere eraman dugu: gero eta ohikoagoa da emaitzak lortzeari lotutako ordainsari aldakorra hiru hilean behin eta hilero nola jasotzen den ikustea, eta horrek epe luzerako ikuspegia are gehiago eragozten du.

Beraz, (eta argi eta garbi orokortuz), gaur egun jarduera komertzialaren munduan hiru erronka nagusiri egin behar diegu aurre Z Belaunaldia merkatuan txertatzeari dagokionez: kide izatearen eta konpromisoaren zentzu baxua, berehalakotasunaren kudeaketa, eta, hori gutxi balitz, indartzeko premia eta erantzun positiboak soilik, edo, nire ilobaren hitzetan, "ez dut ezezkorik onartuko".

"Merkataritza-munduan, gaur egun, hiru erronka handi ditugu Z Belaunaldia sartzeko: kidetza eta konpromisoa, berehalakotasunaren kudeaketa, eta, hori gutxi balitz, indartzeko beharra eta erantzun positiboak soilik"

Gaur egun, funtsezkoa da zuzendaritza komertzialak (eta erakundeak, oro har) enpresearen parte izatera igarotzen diren pertsona berrien premiez jabetzea:

  • Har ditzagun eredu hibridoak, epe laburrerako eta luzerako pizgarriak konbinatuz.
  • Erakundean bertan lanpostu-aldaketa posibleak bultza ditzagun, erronka berriei eustea ahalbidetuko dutenak, nahitaez lanpostu igoerak izan gabe
  • Mentoretza-programetan sar gaitezen, belaunaldien artean balio desberdinak partekatzeko eta ulertzeko.

Eta, beste ezeren gainetik, apustu egin dezagun lidergo-gaitasuna duten pertsonen alde, ereduarekin integratu, motibatu, eta irakatsi  dezaten, eta salmenta-taldeen funtzionamendu egokia zaindu dezaten. Izan ere, nire esperientziatik, eta azterlan eta txosten guztiak gorabehera, lider on bat duten pertsonak dira gehien konprometitzen direnak eta enpresetan jarraitzen dutenak.

Artikulu hau VIA Empresa hedabiderako idatzi da, eta bertatik itzuli eta egokitu da.

Gaurko nabarmenduak
irakurrienaK