Iratxe Las Hayas ingeniari industriala da, eta 25 urtetik gorako esperientzia du enpresen kudeaketan. Smart Jidokako sortzaileetako bat eta managing partnerra da. Aholkularitza lanak egiten ditu, enpresei laguntzen die eta administrazio kontseiluak eraldatzen ditu, errendimendu handiko organoak izan daitezen. Bere lan, ahalegin eta esperientzia handiari esker, El Español hedabidearen Magas agerkariak antolatutako TOP100 Emakume Liderretarako hautagai izendatu dute aurtengo edizioan. Emakume liderren kategorian lehiatuko da Las Hayas, start-upak eta profesional independenteen kategorian.
Ingeniari eta teknologo izateak zein puntura arte lagundu dizu enpresen gobernantzaren eta erakunde eraldaketaren esparruari heltzeko garaian?
Ingeniaritzako prestakuntzek funtzio eta sektore askotan lan egiteko aukera ematen dizute, eta funtzio horietako asko estrategikoak izaten dira enpresarentzat; hala nola, produktuaren garapena edo industria-enpresa batean merkataritza esparrua. Horrek oso ikuspegi zabala ematen dizu, eta, pixkanaka, zuzendaritzako posizioetara sartzeko aukera eman ahal dizu. Hori izan da, hain zuzen ere, nire ibilbidea; ni produktuaren garapenean hasi nintzen, eta hortik aurrera, rol desberdinak izan ditut zuzendaritzara iritsi arte. Oro har, kontseiluetan enpresak zuzendu, merkatu berriak garatu eta nazioarteko esperientzia duten pertsonak behar izaten dira. Orduan, nolabait, ingeniaritzak horretan lagundu dit, hainbat enpresetan zuzendaritza orokor batera iristeko aukera eman didalako; izan ere, oso ikuspegi zabala izatea ahalbidetu dit.
Hainbat urte egin dituzu zuzendaritza postuetan, zein da ibilbide horretan izan duzun ikasketa nagusia enpresa estrategiari dagokionez?
Niretzat ikasketa nagusia da estrategia funtsezkoa dela enpresentzat, norabidea zehazten duelako, eta lidergo argia izateko aukera ematen duelako. Nora goazen ondo ez dakigunean, zaila da taldeei argitasuna ematea edo ikuspegi partekatua eraikitzea. Benetako estrategia egingo dugunari edo egingo ez dugunari buruzko erabakiak dira, erronka estrategikoa lortuko dugun bezala. Nire esperientziaren arabera, estrategia ondo lantzen denean, lankidetzan lan egiten da, eta, horri esker, lerrokatze bat sortzen da, garrantzitsua denari buruzko ulermen partekatua. Eta hori funtsezkoa da enpresak aurrera egin dezan; hau da, estrategiarik gabeko plan operatibo bat izateak ez du arrakasta bermerik. Aholkularitzan nagoenetik, enpresa askok deitzen didate, eta hainbat arazo izaten dituzte; oro har, ikusten dut estrategia argia eta partekatua falta zaiela.
"Estrategiarik gabeko plan operatibo bat izateak ez du arrakasta bermerik"
Eta erakunde eraldaketari dagokionez?
Eraldaketak estrategiarekin lotuta egon behar du; oso argi izan behar du aldaketaren zergatia, eta zer eragin bilatzen ari garen negozioan. Nire esperientziak ere esaten dit eraldatu nahi badugu, asko komunikatu behar dugula, pertsonei lagundu behar diegula. Beti esaten da jendeari ez zaiola gustatzen aldatzea, baina nire ustez, ez da horrela; jendeari ez zaio gustatzen norbaitek aldaketa egitea zergatia jakin gabe. Beraz, eraldaketak oso argi eduki behar du norantz eta nora goazen, praktika jakin batzuk atzean utzi behar ditugulako, eta lidergo, koherentzia, sendotasun eta proposamen handia eskatzen duelako, guztiari zentzua ematen diona.
Eraldaketa egiterako garaian, zein elementuk sortzen dute erresistentzia?
Jendeak zergatik egiten dio aurre? Komunikazio eta laguntza falta dagoelako. Beldurra dago, hala adierazten ez bada ere: kontrola, estatusa eta segurtasuna galtzeko beldurra, eskatuko dizutena egiteko gai ez izateko beldurra, etab. Aldaketa guztietan irabaziak eta galerak daude; irabazi horiek hitzez adierazten edo egunez egun bistaratzen ez baditugu, jende askok galera hautematen du. Aldaketak deseroso sentiarazten dute, baina deserosotasun horrek zergati edo helburu batzuk izan behar ditu, eta, beraz, ulertu egin behar da; horretarako asko komunikatu, lagundu eta hurbil egon, beldur horiek desegin daitezen.
Zein elementu izaten dira errazenak?
Niretzat komunikazioa, etengabe laguntzea, arazoak konpontzea, gertu egotea, emaitzak azkar eta ikusteko moduan erakusteko. Liderrek lidergo sendoa eta argia izan behar dute; koherenteak izan behar dute, gertu egon behar dute, eta arazoak konpondu behar dituzte, emaitzak eman ahal izateko. Pertsona bat laguntzen denean, emaitzak ikusten dira. Ageriko emaitzak eta emaitza azkarrak bilatzen joatea ezinbestekoa da.
"Beldurra dago, hala adierazten ez bada ere: kontrola, estatusa eta segurtasuna galtzeko beldurra, eskatuko dizutena egiteko gai ez izateko beldurra"
Zein da Smart Jidokaren jarduera nagusia?
Smart Jidokan enpresei beren lehiakortasuna hobetzen laguntzen diegu Estrategia, Gobernantza, Prozesuak eta Pertsonak arloetan. Bezeroekin batera lan egiten dugu prozesuak hobetzeko, kudeaketa eraginkorrago baten eta emaitza hobeak lortzearen oinarri gisa. Zuzendaritza-taldeei eta administrazio-kontseiluei laguntzen diegu estrategia diseinatzen, gobernantza optimizatzen eta epe luzeko emaitzetara bideratutako erabaki sendo eta estrategikoak hartzea ahalbidetzen duten prozesu eta dinamikak garatzen.
Era berean, erakundeei laguntzen diegu antolaketa-diseinuan eta kultura-eraldaketako prozesuetan, erronka estrategikoei eta hazkundeari modu eraginkorrean aurre egiteko.
Lanari ematen zaion balioa aldatzen ari da. Erdigunean jarri behar den aldagai bat da enpresak eraldatzeko garaian ala beste elementu batzuekin parekatu behar da horren garrantzia?
Azkenean, enpresak egokitu behar dira; mundua aldatzen ari da, belaunaldi berriek balio desberdinak dituzte, eta, beraz, talentu hori enpresa gisa erakarri eta fidelizatu nahi baduzu, egokitu behar zara. Baina, benetan, lortu behar duguna da pertsona horiek proiektuarekin konprometitu ahal izateko baldintzak sortzea; izan ere, azkenean bilatzen duguna da lanean jendea emaitza batzuekin konprometitzea, nolabaiteko konpromisoarekin lan egitea. Ez dugu nahi jendea orduekin konprometitzea, presentzia soilarekin lanean egotea; gazteek gero eta gutxiago nahi dute hori, ez dute nahi lanean hamar ordu egon, lana egin eta alde egin nahi dute.
Ildo horretan, beren lanpostuaren helburuak lortzeko konpromisoa hartzea lortu behar da. Pertsonen balioak aldatzen ari dira, eta baldintza jakin batzuk dituzten enpresetan lan egin nahi dute. Horretarako, lidergo handia behar da; pertsonak garatu ahal izateko eta enpresa-proiektuarekiko motibazio eta konpromiso hori garatzeko inguruneak sortzeko gai diren liderrak. Laburbilduz, enpresak moldatu beharra dute talentua erakartzeko eta fidelizatzeko, lidergo hurbilekoa, zintzoa eta koherentea sortu behar dute, eta gazte horiek enpresa-proiektuarekin konpromisoa hartzeko eta haiengandik espero diren emaitzak lortzeko baldintzak sortu behar dituzte.
Zuzendaritza postuetan erreleboa ere ematen da. Zure esperientziaren arabera, zein puntura arte aprobetxatzen dute enpresek aldaketa hori erakundea eraldatzeko?
Enpresaren etorkizuna liderra aukeratzen denean erabakitzen da. Zuzendaria aldatzen bada, horrek aldaketa garrantzitsuak ekarriko ditu konpainian, eta aukera bat da enpresak izan ditzakeen erronkei heltzeko begirada, ideia eta modu berriak ekartzeko. Testuinguru horretan, gazteagoak sartzea aldaketa faktore bat izan daiteke. Sartzen den pertsona berriak profil egokia izan behar du enpresaren estrategia gauzatzeko.
Zer nolako eragina du belaunaldi gazteago bateko zuzendari nagusi berri bat jartzeak? Eta zuzendariaren generoan aldaketak izateak eragiten du?
Aldaketa bat ekarriko du, noski; baina, berriz diot azkenean beste aldagai bat da, generoari buruz hitz egiten dugunean bezala. Zein neurritan ekar dezakete aldaketa gazteagoek? Beste belaunaldi batetik datoz, beste balio batzuekin, funtzionatzeko beste modu batzuekin, eta horrek beste begirada bat ematen die. Gauza bera gizon bat zegoen postuan emakume bat sartzeari buruz hitz egiten dugunean; aniztasun horrek ikuspegi berri bat ematen du, erabakiak hartzea aberasten du, harremanak aldatzen ditu. Zuzendaritza berri bat bilatzen duenak, bere enpresak behar duenaren arabera jarri behar ditu hautagaiak mahai gainean, erronka estrategikoei heltzeko gai izateko.
"Enpresaren etorkizuna liderra aukeratzen denean erabakitzen da. Zuzendaria aldatzen bada, horrek aldaketa garrantzitsuak ekarriko ditu konpainian, eta aukera bat da enpresak izan ditzakeen erronkei heltzeko begirada, ideia eta modu berriak ekartzeko"
Nola prestatu behar da enpresa bat zuzendaritzan aldaketa egiteko?
Enpresek oinordetza-plan bat izan beharko lukete, eta kontseiluek plan horiek sustatu beharko lituzkete, aurreikusitako egoerei (hala nola, erretiroa) edo ustekabeei (adibidez, gaixotasuna edo istripua) aurre egiteko. Oro har, oinordetza-planak izatea komeni da. Kontseiluak zuzendaritza enpresatik irten baino zenbait urte lehenago egin beharko lituzkeen planak dira. Ezustekoetarako prestatzeko balioaz gain, barne-balioa ere badute.
Denborarekin ondorengotza-plan bat prestatzen duzunean, zer talentu duzun eta nola garatu behar duzun baloratzen ari zara, une jakin batean rol hori norbaitek har dezan. Eragin handiena duen erabakietako bat da; beraz, ondo egin behar da, eta kontseilua asko inplikatu behar da, bai hautaketan, bai gero zuzendari nagusiaren arrakasta guztion arrakasta izatean.
Zein elementu hartu behar dira kontuan ordezkapen hori egiten denean?
Enpresaren estrategia ulertzea, non dagoen enpresa, nora joan nahi duen, eta zer profil behar den eraldaketa edo estrategia hori gidatzeko; zer profil behar den esperientziari, ezagutzei, trebetasunei edota izateko moduari dagokionez. Pertsona hori kultura horretan nola egokituko den... eta balioak, niretzat funtsezkoak dira. Pertsona berri horri laneratzen laguntzea, bere arrakasta ziurtatzeko.