Endika Palacio (Laboral Kutxa): "Talentu eza dago eta gustatzen zaigu harrobiko enpresa bat izatea"

Talentua trendig topic den garaiotan, geroz eta gazte gutxiago dituen mundu batean, harrobi lana egiten du Laboral Kutxak. Finantza erakundearen estrategia da unibertsitate garaian dagoen jendea erakartzea, entitatearen atea garaiz irekitzea, barrutik ezagutu dezaten, eta gerora, ibilbide profesional bat eskaintzeko. Endika Palacio Laboral Kutxako talentu departamentuko zuzendariak azaldu du Laboral Kutxarentzat horren guztiaren kudeaketa erronka estrategiko bilakatu dela azken urteetan. 2026ko lehen seihilekoan 120 pertsona berri kontratatu dituzte, eta hurrengo urteetan ere talentu berria erakarri beharko dute, langile ugarik erretiroa hartuko baitute.

Talentua erakundeen erronka estrategiko nagusietako bat da egun. Zein da Laboral Kutxaren ikuspegia?

Pixka bat kokatzeko atzera joango naiz. 2008ko krisiaren ondoren, hamarkada bat baino gehiagoz, gure lehentasunak beste leku batean egon ziren. Krisia gainditu behar genuen, kaudimena, negozioa... banku pilo bat desagertu ziren, enplegu pilo bat murriztu zen sektorean, eta imajina dezakezu talentuaren kudeaketaren gaia beste leku batean zegoela. Ez zegoen enpresaren estrategiaren erdian. Krisialdia pasa eta gero, gure kasuan arrakastarekin eta entitatea indartuta, iritsi zen unea burua altxatzeko eta etorkizunera begiratzeko. Poliki-poliki, talentu eta pertsonen kudeaketa jarri da Laboral Kutxaren erdigunean. Momentu honetan, gure politika sisteman oso inportantea da, batez ere bi motibogatik bultzatuta. Lehena da belaunaldi errelebo handi bat bideratu behar dugula. 10-15 urte egon gara jendea erakarri gabe, beste politiketan zentratuta, eta momentu honetan aurre egin behar diogu belaunaldi errelebo handi horri.

Bigarren motiboa da momentu honetan une transformazional batean gaudela. Laboral Kutxa ari da eraldatzen, baita gizartea, ekonomia edota sektoreak ere. Adimen artifiziala, konpetentzia berriak, transformazio digitala edota negozio berriak sortzen ari dira, eta horrek egin du talentuaren gaia Laboral Kutxan kritikoa izatea. Horregatik planifikazio estrategiko bat egin dugu. Ez da egun bateko gauza bat. Guretzat oso inportantea da pentsatzea nola izango den etorkizuneko Laboral Kutxa. Zer pertsona behar ditugun, zer konpetentziekin, zer ezagutzekin, non… planifikazio estrategiko horretan begiratzen dugu etengabe etorkizunera, eta horren arabera, estrategiak muntatzen ditugu talentuaren esparru guztietan. Atrakzioa eta hautaketa, trebakuntza, garapena, barne-promozioa, karrera profesionalak, irteerak... Pertsona baten ibilbide profesional guztian eragiten dugu eta estrategia desberdinak sortzen ditugu.

Noiz bihurtu zen, zehazki, lehentasun eta erronka estrategiko talentuaren kudeaketa hori?

Nik uste dut 2021-2022tik aurrera egon zela inflexio-puntu bat. Ni momentu horretan ailegatu nintzen talentu departamentuko zuzendaritzara, 2022an, eta hor jada argi genuen lehentasun bat zela entitatean eta baliabideak eta estrategia jarri behar genituela. Gainera, ikusi genuen gizartean dagoen talentu eskasia, profil batzuen demanda handia, erronka demografikoa… Talentu eza trending topic da entitateetan, guk bagenekien eta identifikatu genituen egin beharreko gauzak.

 Zeintzuk dira Laboral Kutxaren talentu-behar nagusiak?

Gu entitate finantzario bat gara eta gure ohiko profilak bilatzen jarraitzen dugu. Profil ekonomiko-finantzarioak, zuzenbidekoak eta ekonomiako profil tradizionalak behar ditugu. Egia da azken urteetan aldaketa bat egon dela, eta orain STEAM profilak, matematikariak, ingeniariak, fisikoak, informatikoak ere behar ditugula, profil transformazionalak. Sektore guztietan oso demandatuak dira, eta gure kasuan ere bai. Ireki gara profil digitalagoetara, eta datuen analistak edota zibersegurtasuneko adituak, esaterako, behar ditugu. Baina titulazioez harago, gaitasun berriak ere behar ditugu, adimen artifizialeko ezagutza, transformazio digitalaren ezagutza...

Orain bi motatako profilen bila ari gara, eta oso baliagarriak dira profil bikoitza dutenak: finantzan adituak, baina STEAM ezagutza horietan osagai bat dutenak, edo alderantziz. Gero egia da guk berezitasun bat dugula, niretzat oso inportantea dena. Bilatzen ditugu profil onak, ezagutzekin, gaitasunekin… baina guretzat dago hirugarren faktore bat gure hautaketa prozesuetan deitzen dioguna profil kooperatiboa: gure balio, izaera eta kulturatik gertu dauden profilak.

"Pertsona baten ibilbide profesional guztian eragiten dugu eta estrategia desberdinak sortzen ditugu"

Nola ulertzen eta baloratzen du Laboral Kutxak gaur egungo talentu gaztea?

Beti esaten da belaunaldi berriek beste gauza batzuk dituztela buruan, desberdinak direla. Eta egia da, baina nik uste dut hori beti gertatu dela. Belaunaldi batek beste bat beste modu batean ikusten du. Gizartea aldatzen ari da. Guk oso belaunaldi prestatua eta talentu handikoa ikusten dugu. Nik uste dut ezagutza aldetik oso prestatuta daudela, baita gaitasun aldetik ere. Belaunaldi oso potentea da eta jende oso ona dago. Gero, egia da beste gauza batzuk daudela. Baloratzen dute telelana, denbora librea... baina hori gizartea da, eta guk ere bai enpresaren aldetik ulertu behar dugu. Gazteak horrelakoak dira, baina baita erakarri nahi ditugun bezeroak ere. Ulertu behar ditugu gure bezeroak, lankideak, entitateak, eta moldatu behar gara talentu berrira, ezin dugu bilatu beste motatako talentua, ze orain gizartean dagoen talentua hau da.

Askotan esaten da talentu berriak proiektuz asko aldatu nahi duela eta ez duela hainbeste segurtasuna baloratzen. Bada, guk ikusten dugu behin gure proiektuetan edo kooperatiban sartzerakoan baloratzen dutela gure ingurunea, kultura, baloreak, asmo bat edukitzea… Karrera bukatzerakoan agian lehen momentuetan kanpora joan nahi dute, baina gerora gazteek ikusten badute proiektu erakargarri bat eta lan egiteko leku on bat daukatela geratu egiten dira. Gure estrategia da jende oso gaztea erakartzea eta errotazio oso gutxi daukagu. Behin ezagututa gure proiektua, behin gure taldeetan egonda, jendeari gustatzen zaio ikusten duena eta geratu egiten da.

Zenbateko errotazio tasa duzue?

Tasa hau modu desberdinetan neurtu daiteke. Gure kasuan, aldi baterako kontratuak ditugu, batzuetan behar puntualak ditugulako, udararako kontratu motzak, esaterako. Hor mugimendua dugu, baina nahita sortutakoa da. Lanpostu estrukturalak, kontratu mugagabe edo bazkideak direnen artean gure errotazio tasa %1,5ekoa izan zen joan den urtean. Hor sartzen ditugu boluntario joaten direnak, bajak, eszedentzia boluntarioak edo kaleratzeak.

Oso bazkide gutxi joaten dira entitatetik. Oso kasu puntualak dira. Gizartea eta talentu estrategia egiterakoan alarma bat beti eduki dugu gazteak asko mugitzen direla eta ez direla konprometitzen. Guk hor daukagu jarrita txipa, erakartzen dugunean jendea geratzen da. %1,5 oso tasa txikia da.

Kontratazio asko egiten ari zarete eta egun Euskal Herriko enplegatzaile nagusietako bat zarete.

Aurten, adibidez, ekainera arte, 120 pertsona berri kontratu ditugu lehenengo kontratuarekin. Praktiketan edo unibertsitateko harreman horretan, zeina guretzat oso inportantea den. Noizean behin joaten gara esperientziadun bat hartzera, baina normalean talentu oso gaztea eta unibertsitatekoa zuzenean hartzen dugu. Hortik hastea ibilbidea eta gero gurekin geratzeko jendea. Adibidez, aurten, lehenengo seihilekoan egon dira gurekin 171 ikasle, modu desberdinetan. Hor ditugu praktikak, gradu eta master bukaerako lanak, doktoretzak, unibertsitate enpresa gela bat... Gutxi gorabehera urtero praktikako kopuru horretan %40 inguru mantentzen da gurekin.

Eta 120 kontratu berri horietan, ehuneko zenbat dira gazteak?

%90-%95 izango dira. Hori da gure apustua. Talentu eza dago eta guri gustatzen zaigu harrobiko enpresa bat izatea. Hartu eta lehenengo lan aukera ematea oso polita da. Gero horri jarraikortasuna ematen badiozu, aukerak promozionatzeko, garatzeko, formatzeko... gure estrategia nagusia hori da, hurbiltzea unibertsitatera, eta hor lankidetza eta harreman estua edukitzea gazteekin.

"Beti esaten da belaunaldi berriek beste gauza batzuk dituztela buruan, desberdinak direla. Eta egia da, baina nik uste dut hori beti gertatu dela. Belaunaldi batek beste bat beste modu batean ikusten du"

120 horietatik zenbat dira atzerrikoak?

Orain arte gutxi izan dira, baina pixkanaka-pixkanaka txertatzen ari garen zerbait da. Gizarte anitz batean bizi gara, eta aniztasun hori osatzen duen talentua gure erakundean ere integratu behar dugu.

Aurreko urteetan ere antzeko datuak izan dituzue?

Joan den urtean, 198 kontratazio berri egin genituen. Azken urteetan belaunaldi errelebo horretan sartzen ari gara, baina oraindik geratzen zaizkigu urte potenteak. Hurrengo urteetan jende asko erretiratuko da, eta igotzen ari gara kontratazio kopurua. Azken urteetako tendentzia hori izaten ari da, eta momentuz aurten lehenengo seihilekoan joera hori mantentzen da.

Nola ikusten dute gazteek kooperatiba-eredua lan egiteko eta profesionalki garatzeko ingurune gisa? 

Nik uste dut ez dakitela asko horren inguruan. Agian ingurune batzuetan bai, baina askok ez dakite zer suposatzen duen kooperatiba batean lan egiteak. Gauza bat edukiko dute buruan, baina gero informazioa ematerakoan edo kooperatiban sartzerakoan, asko baloratzen dute. Karreran daudenean galdetzen badiezu ez daukate interes berezi bat kooperatiban lan egiteko, ez dutelako buruan zer den kooperatibaren kultura eta zer balioekin lan egiten den, baina behin ezagututa, match handia egiten dugu.

Gure estrategia nagusia da unibertsitatera joatea, jende oso gaztea praktiketan hartzea, eta hortik erakartzea. Gure erronka da nola kontatu kooperatiba eredua zer den. Ez da erraza. Soldata, proiektua, sektorea, baldintzak edota erronka estrategikoak kontatzea inportantea da, baloratzen dute, baita telelan politikak ere. Inportantea da balio proposamen potente bat edukitzea, eta horretan onak gara. Baina hori ez da gure diferentziala. Gure diferentziala da, gure kultura, balioak, lan egiteko modua, gertutasuna, lankidetza, profesionaltasuna… balio horiek diferentzialak dira, eta gure erronka da gazteei hori kontatzea.

Gainera, gazteei kontatu behar zaizkie gauzak beste modu batean. Hor jarri dugu fokua. Jada ez naiz ni edo nire taldekoak joaten unibertsitatera, baizik eta aukeratzen ditugu entitateko langile gazteak, talentu erreferenteak deitzen diegunak, eta beraiek kontatzen dute zer den kooperatiba batean lan egitea, zer balorerekin lan egiten den, nola ikusten den hori egunerokotasunean. Beren egunerokoan kontatzera joaten dira. Adibide zehatz batek asko harraptzen du.

Talentua erakarri eta mantentzeaz harago, haren kudeaketa eta garapena nola txertatzen da zuen estrategian?

Oso inportantea da ibilbide bat diseinatzea. Guk apustu handia egiten dugu trebakuntzan. Urtean pertsona baten lanorduen %5 dedikatzen dugu trebakuntzara. Inbertitzen dugu denbora eta dirua. Etengabeko ikasteko prozesu horretan inbertitzea oso inportantea da, eta aukerak ematen ditu. Gero oso ondo definitu behar da jendeak izan dezaken ibilbide profesionala; aukerak bultzatzea eta ibilbide horiek modu proaktibo batean lantzea. Saiatzen gara talentua eta potentziala bultzatzen eta aukerak ematen modu propio batean. Izan daiteke promozioa, ardura lanpostu batera pasatzea edota proiektu desberdinetan parte hartzea. Talentu berriak hori asko baloratzen du, proiektu desberdinetan konpetentzia desberdinak lantzea. Talentua mugitzen saiatzen gara.

Gure filosofia da promozioak barne-pertsonekin egitea. Joan den urtean 135 pertsona promozionatu genituen. Aukera asko ematen dugu jendea mugitzeko, erronka berriak sortzeko, eta gainera, entitatetik jende asko ateratzen ari den testuinguruan, aukera ematen dio talentuari. Momentu honetan entitatea oso bizirik dago eta aldaketa asko daude. Negozioaren eraldaketa ere lanpostu berriak sortzen ari da.

"Gure estrategia da jende oso gaztea erakartzea eta errotazio oso gutxi daukagu. Behin ezagututa gure proiektua, behin gure taldeetan egonda, jendeari gustatzen zaio ikusten duena eta geratu egiten da"

Aldaketa horretan guztian, Adimen Artifizialaren iraultza eta haren eragina nolakoa izaten ari da talentuaren kudeaketan?

Egia da boom bat izan dela eta nik uste dut talentua kudeatzen dugun pertsonen artean lidergo bat hartu behar dugula. Teknologia etorriko da, lanpostuak aldatuko dira, batzuk desagertu eta beste batzuk sortuko dira. Lanpostuen betebeharrak ere aldatuko dira. Hori argi dugu guztiok. Baina atzean pertsonak daude eta rol oso inportantea dugu adimen artifizialari buruzko ezagutza eta gaitasunak ondo garatzeko. Guk trebakuntza edo gaitasun horiek zuzentzeko eta bideratzeko erronka dugu entitatean.

Beste alde batetik, gure departamentuan adimen artifizialak aukera asko sortzen dizkigu. Trebakuntza kudeatzeko, adibidez. Pertsona bakoitzaren gaitasun espezifikoak identifikatzen eta plan formatiboak diseinatzen lagunduko digu. Egia da beste gauzak ez ditugula alde batera utziko. Adibidez, niretzat irakasle batek gela batean eskaintzen duen kalitatea, ikasleei begietara begiratzen dienean... hori ez du adimen artifizialak aldatuko.

Talentua kudeatzen dugunok ziurtatu beharko dugu AAk ez dituela alde batean uzten gure baloreak, koherentzia, sinesgarritasuna, kultura... norbait izan behar da horren zaintzailea eta uste dut guri tokatzen zaigula lan hori egitea. Adimen artifiziala bai, baina ez denaren truke. Gertatzen denetik oso gertu egon behar dugu, enpresak eta lanpostuak azkar aldatuko dira eta malgutasun handiarekin ibili behar gara hori identifikatzen.

Talentu gaztea erakartzeko eta konprometitzeko zuen balio-proposamenaren elementu bereizgarri gisa duzue Zentzua. Zertan datza?

Orain dela urte batzuk hasi dugun prozesu, hausnarketa, aldaketa bat da. 2008ko krisialdi horren ondoren, entitatea asko aldatu zen, fusio bat egon zen Ipar Kutxarekin, jende asko erretiratu zen, eta orduan lehentasuna izan zen negozioa. Hor sortu zen hausnarketa bat gure zuzendaritzan: "Atera gara arrakastaz krisialdi honetatik, baina zerbait utzi dugu bidean". Proposituaren kontzeptua atera zen. Zer ekarpen egiten du Laboral Kutxak gizarte honetan? Zertarako gaude hemen? Laboral Kutxa desagertzen bada zein leku utziko du gizartean? Zer balorerekin ari gara gauzak egiten? Hausnarketa oso potente bat egin zen eta Zentzua izena eman zitzaion. Gure asmoa, misioa, baloreak, gure harremanak lanean, lan espazioak, lidergoak, bezeroekin gertutasuna, konfiantza... Kooperatiba gara, gure irabazien zati bat ematen diogu gizarteari, baina hortaz aparte zer ekarpen egiten dugun definitu zen paper batean. Baina papera papera da. 2023tik aurrera, hasi dugu prozesu handi bat hori benetan gure estrategia eta egunerokotasunean bermatzeko. Ekintza desberdinak egiten ditugu. Gure faroa da, eta oso barneratuta daukagu.

Nolako ekintzak egiten dituzue?

Urte osoan zehar, astero, Laboral Kutxako 15 pertsona elkartzen ditugu, leku desberdinetatik datozen lankideak dira, gure sare komertzial osotik, profil oso desberdinetakoak, ardura lanpostu eta geografia desberdinetakoak. Egoitza nagusian biltzen ditugu bi egunez eta esperientzia kooperatibo bat egiten dugu. Hitz egiten dugu gure historia, zentzua eta gure baloreen inguruan. Eztabaidatu egiten dugu asko. Gure zuzendaritzako pertsona bat talde bakoitzarekin egoten da eta baita dinamizatzaile bat ere.

Dinamika horrek informazio piloa ematen digu. Informazio hori helarazten da zuzendaritzara eta hortik ateratzen dira ekintza planak eta proiektu zehatz asko. Tailer horietatik entitateko lankideen %70 bat igaro da, 1.000 pertsona baino gehiago, eta gure asmoa da ez bukatzea, hau da, denak igarotzean, prozesu horri berrekitea.

"Urtean pertsona baten lanorduen %5 dedikatzen dugu trebakuntzara. Etengabeko ikasteko prozesu horretan inbertitzea oso inportantea da eta aukerak ematen ditu"

Beraz, lankideen arteko solasaldietatik sor daitezke etorkizuneko proiektuak.

Gure talentu sistemetan oso barneratuta dago. Esan dizut zein inportanteak diren baloreak eta gure kulturarekin bat datozen pertsonak sartzea entitatean. Nire taldean dauden hautaketa teknikariek lan elkarrizketetan Zentzuaren inguruan hitz egiten dute. Zentzuaren printzipioak jendeak nola ikusten dituen aztertzen dute. Baita erakartze prozesuetan ere, unibertsitatera joaten garenean, Zentzuan definituta dagoena helarazten diegu gazteei, agian beste hitz batzuekin, baina gure balio proposamena zentratzen dugu zentzuan.

Belaunaldi aniztasunaren erronka ere mahai gainean da. Nola uztartu eta indartzen duzue belaunaldi desberdinen ekarpena erakundearen barruan?

Naturaltasunez egiten dugu. Belaunaldi aniztasun handia dago, jende gaztea dugu eta erretiratzear den lankide asko ere bai. Modu oso positiboan lantzen dugula uste dut. Eta modu proaktibo batean. Saiatzen gara belaunaldi desberdinak nahasten proiektu eta lantaldeetan. Nahita egiten dugu hori. Agian hasieran talkaren bat sortu ahal da, baina gero oso ondo dago. Gazteek beste gaitasun, ezagutza eta lan egiteko moduak dituzte, eta asko laguntzen diete belaunaldi zaharragoei, erretirotik gertu daudenei. Bestalde, esperientzia handia daukaten pertsonek baloreen eta kulturaren ezagutza handia dute, baita negozioarena ere.

Kanpotik datorren jendearekin ere aniztasuna bermatu behar dugu. Guretzat euskara, esaterako, oso inportantea da. Zentzuaren erdigunean dago. Kanpotik etortzen diren pertsonekin aukera dugu euskara ikasten laguntzeko prozesu horretan. Beste erronka bat da etorkizunera begira.